Prf.Dr.Arman Kırım
Yeni müşterilere odaklanan şirketlerimiz, hedef müşteriye, yeni değer önerileriyle gitmeli. Temel sorunuz şu olmalı: Müşteri neden benden alsın?
Bir şirket, daha önce hiç kimsenin tüketmediği ürünü pazara sunmuş. Bir diğeri, yetişkinlere Barbie bebek yapmış. Hedef, hiç tüketilmemişi bulmak! Zaman inanılmaz bir hızla değişiyor. Şirketlere bundan daha 7-8 yıl önce tavsiye edilen şeyler bugün süratle anlamını yitiriyor. Bunların başında ‘kor’ (yani ana) işinizin üstüne odaklanın, kor işin dışına çıkmayın diye tavsiyeler veriliyordu. Bu, o dönem için büyük ölçüde doğruydu. Ancak zaman içinde emtialaşma baskısı öyle arttı ve yaygınlaştı ki, bugün neredeyse tüm sektörlerin yarısında fiyat, satın alma konusunda asıl belirleyen oldu. Emtialaşma piyasalarının tek bir tane kazananı olur: Maliyeti en düşük olan firma. O nedenle emtialaşmış piyasalarda rekabet etmek çok zordur, çok keyif kaçırıcıdır.
O nedenle şirketlerimizin artık biraz bakış açılarını değiştirmeleri, eski söylemlerin dışında yeni stratejiler geliştirmeleri gerekiyor. Sadece mevcut müşteriler üstüne odaklanmak artık yeterli bir strateji değil. Artık mutlaka komşu alanlarda veya tamamen yepyeni alanlarda yeni müşteriler bulmayı hedeflemek zorundasınız. Bu bir. İkincisi, bu yeni hedef müşteri kesimlerine yepyeni değer önerileriyle gitmelisiniz. Temel sorunuz şu olmalı: Müşteri neden benden alsın? Bu soru, business hayatının belki de en önemli sorusudur: Müşteri rakipten değil de neden benden alsın? Bu soruya akıllı bir yanıt bulamadığınız ölçüde emtia piyasasında debelenip duran bir tane daha satıcı olursunuz hepsi o.
Yeni müşteri segmentlerine yeni müşteri değer önerileri (MDÖ) geliştirerek gitmek esasen yeni iş modeli tasarlamak demek. Bir süredir sizlere iş modeli konusundan söz ediyorum ve nasıl tasarlanacağına dair örnekler veriyorum. Yeni iş modeli tasarlarken yapılması gereken en önemli şeylerin başında, kendinize yepyeni müşteri segmentleri belirlemeniz geliyor. Bu yeni müşteriler için ya mevcut iş modelinizle ne tür MDÖ’ler yaratabilirim diye düşünmelisiniz, ya da yepyeni müşteriler için daha önce hiç yapmadığınız işlerle nasıl MDÖ’ler geliştiririm diye sorgulayacaksınız. Size bu bakış açısıyla ilgili aşağıdaki şu tabloyu daha önce sunmuştum. Bugün bir kez daha vereyim. Yapmanız gereken, bundan sonra artık daha fazla komşu alan ve beyaz alan fırsatlarını değerlendirmek olmalı. Bakın bunu başarıyla yapıp yepyeni iş modelleri geliştirmiş olanlar nasıl yapmışlar.
Arm&Hammer Karbonat Ürünleri
Geçen haftaki yazımda özellikle vurguladığım şu önemli hususu bir daha hatırlatmak istiyorum: İş modeli innovasyonu yapabilmek için müşteri-merkezli olmak yetmez, pazar-merkezli olmak gerekir. Bunun için de en geniş anlamda pazaryerinde ortaya çıkan tüm gelişmeleri yakından takip etmek, bu gelişmelerin yaratabileceği fırsat alanlarını herkesten önce görebilme becerisi geliştirmek gerekir. Şimdi anlatacağım şirket örneği, yavaş yavaş yok olmakta olan bir ‘kor’ müşteri bazına rağmen bu piyasadan umudunu kesmeyen ve yeni müşteri segmentlerini hedefleyerek iş modelini çok başarılı bir şekilde tanımlayan bir şirket: Arm & Hammer. Bu örnek bize çok çarpıcı bir şekilde gösteriyor ki, ürün ve hizmetleriniz emtialaşmanın dahi ötesine geçip artık tamamen demode hale gelmiş olsalar bile ümitsizliğe kapılmamalısınız. İş modelinizi akıllı ve bilinçli bir şekilde yenilemek suretiyle başarıyı yeniden yakalayabilirsiniz.
Arm & Hammer ABD’nin çok eski bir şirketi. 1846 yılında kurulduğu dönemde çok kârlı bir iş olan karbonat (bildiğiniz yemek sodası) üretiyor. Bu ürün ekmek, kek ve kurabiye yapımında kullanılan kabartma tozu. O yıllar insanlar bur ürünleri evlerinde pişirdiklerinden dolayı çok popüler olan bir ürün olmayı uzun yıllar başarabilmiş. Ancak sanayileşme ve modernleşmeyle birlikte giderek tamamen standart bir ürün haline gelmiş ve kâr marjlarıyla büyüme fırsatları neredeyse tamamen yok olmuş. Şirket bu yeni durum karşısında giderek küçülen bir müşteri segmentine (genelde yapıldığı gibi) daha iyi, daha da iyi veya daha ucuz, daha da ucuz karbonat üretme çabasına gitmiyor. Bunun yerine, kendi ürününün temel özelliklerini yeniden gözden geçirmeye karar veriyor ve kendine şu soruyu soruyor: “Hamur kabartma işlevinin yanısıra acaba karbonat başka hangi amaçlarla kullanılabilir?”. Bu sorgulamanın sonucunda şu üç enteresan gerçeği saptıyor:
> Karbonat doğal bir temizleme elemanıdır,
> Karbonat kokuları öldürür,
> Karbonat cilt dostudur.
Bu saptamalardan yola çıkarak şirket şu sonuçlara varıyor. Karbonat koku emicidir, bu özelliğiyle buzdolaplarındaki, çamaşır sepetlerindeki ve çöp tenekelerindeki kötü kokuları elimine etmek için kullanılabilir. Temizleyici özelliği nedeniyle lavaboları ve mutfak tezgâhlarını temizlemek amaçlı yumuşak bir temizleyici olarak kullanılabilir. Hatta bu özelliği nedeniyle dişlerinizi bile karbonatla fırçalayabilirsiniz. Çok kolay sindirilebildiği ve aynı zamanda da cilt dostu olduğu için mide yanmasını azaltıcı anti-asit olarak alınabilir veya cilt kızarmalarını gidermekte kullanılabilir, hatta yorgun ayakların yorgunluğu almaya bile iyi gelir.
Bir kez bu saptamaları yaptıktan sonra Arms & Hammer yepyeni bir alana yönelik olarak genişleme ve büyüme stratejileri oluşturarak, doğal karbonat bazlı yenilikçi temizleme ve cilt bakım ürünleri üretmek suretiyle, daha önce hizmet etmediği yepyeni müşteri segmentlerine ulaşıp buralarda lider olmayı başarabiliyor. Şirket bugün halen ABD’de diş macunu, koku emiciler, deodorantlar ve cilt bakım ürünleri alanlarında pazar liderlerinden biri. Tüm ürünleri, ana işlerinin hammaddesi olan doğal karbonat kullanarak imal ediliyor.
BARBİE SADECE ÇOCUKLARIN DEĞİL
Dünyada milyarlarca adet satan Barbie bebekleri için her tür denendi. Çarşıda, alışverişte, gezmede… Bu bebeklerin giysileri de yine bebek boyunda üretildi. Şirket yetkilileri bununla yetinmedi. Şimdi de, Barbie giysileri formatında ama gerçek elbiseler yapmaya başladı.
Yetişkinler için Barbie bebekleri
Şimdi anlatacağım hikâye, ünlü oyuncak firması Mattel’in Barbie bebekleriyle ilgili. Mattel’in yaptığı da, sadece mevcut müşteri segmentlerine odaklanmakla kalmayıp yepyeni müşteri segmentlerini hedefleyerek beyaz alan fırsatları yakalayabilmek. Zira artık şirket büyümesi ve başarısı büyük ölçüde buna bağlı olacak. Bu oyuncaklarla, dünyada milyonlarca kız çocuğu büyüyene dek yoğun bir şekilde oynamıştır. Mattel şöyle düşünüyor: “Eskinin Barbie müşterisi olan bugünün kadınların tüm çocukluklarına damgasını vurmuş olan bu oyuncakla olan ilişkilerini acaba bu yaşta nasıl sürdürebiliriz?”. Şirket bunun üzerine Barbie bebeklerinin 1970’li yıllarda giydiği elbise modellerini baz alarak, kadınlar için Barbie moda ürünleri, yani gerçek giysiler yapmaya başlıyor. Bu gerçek Barbie elbiseleri şimdilik Japonya’da çok başarılı bir şekilde satılıyor.
Tüketemeyenleri hedeflemek akıllılıktır
Yeni müşteri fırsatları inanın çok. Bakın mesela, daha önce mevcut pazardaki haliyle bir ürün veya hizmet türünü tüketemeyen kitlelere, onların ödeyebileceği fiyat ve basitlik düzeyinde yeni ürün ve hizmetler geliştirip, yepyeni kârlı büyüme fırsatları yaratmak suretiyle de kendinize yepyeni beyaz alan fırsatları yaratabilirsiniz..
Bugün dünyanın pek çok dev firması, aslında bu tür yeni iş modelleri geliştirmek suretiyle ortaya çıkan ve başarıyı yakalamış olan firmalar. Örneğin Sony, 1950’li yıllarda transistörlü-pilli cep radyosunu geliştirmek suretiyle, daha önce piyasadaki mevcut şekliyle büyük radyoları satın alamayan çok geniş bir kitleye, bu ürünü makul fiyatlar karşılığında tüketme olanağı sağlayarak iş hayatına başladı. Ancak bunu yaparken Sony firmasının, sektördeki mevcut beceri ve yeteneklerden çok daha farklı yetenekler geliştirmesi, kaynaklar yaratması gerekiyordu. Sony’nin bu konuda geliştirdiği en önemli farklı yetenek, büyük elektronik ürünleri ‘minyatürleştirme’ yeteneğiydi. İşte şirket geliştirmiş olduğu bu yetenekle ve bu bakış açısıyla, tüm 1960’lı ve 1970’li yıllar boyunca, daha önce tüketemeyen kitlelere, onların tüketebilecekleri basitlikte ve fiyatta ürünler sunmaya devam etti: Taşınabilir TV, video oynatma cihazları, küçük el kameraları, Walkman gibi.
CANON basit fotokopi isteyenleri hedefledi…
Keza Canon fotoğraf makinesi firması da 1980’li yılların başlarında, sektördeki mevcut firmalar olan Xerox, IBM ve Kodak’ın hakim olduğu pahalı ve sofistike fotokopi cihazları pazarına girmek yerine, kendi optik yeteneklerini kullanıp, çok daha basit masa üstü fotokopi makinelerini geliştirdi. Bunlar Xerox ya da IBM fotokopi makineleri kadar hızlı değildiler, büyük kağıda basamıyorlardı ve harmanlama yapamıyorlardı. Ama, basit fotokopi ihtiyacı olan pek çok küçük firmanın ve hatta büyük şirketler içindeki departmanların ihtiyacını hepsinden daha iyi görüyorlardı. Bu yeni iş modelinin en çarpıcı özelliği, seçilmiş olan yeni hedef müşteri kitlesinin -yani daha önce fotokopi makinesi tüketemeyenlerin- kabul edeceği işlevsellikleri içeren ‘basitleştirilmiş’, böylelikle de ucuzlatılmış makineler üretme temeline dayanıyor olmasıydı. İşte Canon ve Ricoh tarafından geliştirilmiş olan bu ‘basit’ ama belli bir pazar kesiminin işini çok iyi gören makul fiyatlı makineler, bu firmaların fotokopi sektörüne çok başarılı bir giriş yapmalarını ve daha önce kimsenin aklına gelmemiş olan yepyeni ve büyük bir pazar yaratmalarını sağladı. Tüketemeyenleri tüketici yapma temelli bu farklı iş modeli fırsatı, saydığım örneklerde olduğu gibi:
(a) Daha önce hiç kimsenin herhangi bir tüketim yapamadığı yepyeni bir tüketim alanı bulmak. Buna, tüketemeyenleri hedefleyen “yeni pazar” hedefli iş modeli innovasyonu deniyor.
(b) Mevcut sektörlerde satılan mevcut ürünleri satın alamayan alt gelir grupları için, onların satın alabilecekleri fiyat seviyesinde, ama kâr getirecek bir maliyet yapısı oluşturmak suretiyle, yeni fakat daha basit ürün ya da hizmetler geliştirmeye dayanıyor. Örneğin Hyundai firması ABD pazarına ilk girdiğinde hedeflediği kitle, sıfır kilometre otomobil almaya parası yetmeyen kitleydi. Yani sıfır kilometre otomobilleri tüketemeyen kitleler. Bunlara, ikinci el araba fiyatına yepyeni araba sunmak gibi sıradışı bir değer önerisiyle gitmek ve tüm iş modelini de bu MDÖ’yü destekleyecek şekilde yeniden oluşturmak suretiyle Hyundai ABD otomobil pazarında başarılı oldu. Keza ABD’de Wal-Mart şirketinin çok katlı mağazalara karşı geliştirdiği iskonto temelli mağazacılık innovasyonu da, bu stratejinin çok çarpıcı bir örneği.
Siz hep gözünüzü yüksek gelirli insanlara diktiniz, marka olma sevdaları falan geliştirdiniz. Oysa gelirleri nedeniyle, eğitim ve beceri noksanlıkları bedeniyle ya da ürüne ulaşamamaları nedeniyle ‘tüketemeyen’ öyle kitleler olabilir ki en büyük kazanç ve büyüme fırsatlarını buradan elde edebilirsiniz. EsayJet, Pegasus, AtlasJet, Ryanair, Wal-Mart, Primark, anjiyoplasti, IKEA gibi devler bu alanlarda ekmek buluyor da siz niye aramıyorsunuz? Marka palavralarını unutun, farklı düşünmeye alışın.
Yazar:Prof.Dr.Arman Kırım Türkiye Gazetesi
